La verdad, a la larga, es la mejor estrategia

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¿Qué hace a una persona influyente?
Si no comunicas, no influyes. Y si comunicas mal, influyes mal. Todo el mundo, quiera o no, comunica. Y el fin es influir, también a un jefe o a la pareja. Hay quien asimila poder de influencia con político. Y hay líderes que la han ejercido de forma negativa: Hitler, por supuesto, pero también Bush hijo, cuando no dijo la verdad. Yo hablo de influir de forma positiva.

Pues hable, hable.
La influencia vive en ti y te afecta a ti. Y exige un ejercicio previo de reflexión. Para influir de forma po- sitiva las dos partes deben ganar, no solo una a costa de la otra.

No estamos hoy en ese plan.
Por eso se necesitan mensajes realistas, pero no negativos. Hay cosas que dependen de cada uno. El entorno está ahí, pero hay gente que empieza contestando ‘no’. Y se convierten en alguien negativo.

Pero hay muchos condicionantes externos que nos influyen…
Sí, claro. Cuando Merkel habla del pepino español, influye negativamente en la producción del campo español. Por eso hay que pensar muy bien antes de influir, imaginar el peor de los escenarios. Y que nuestros mensajes inspiren confianza. La ética es fundamental. La influencia no se detiene nunca. Hay momentos buenos y malos, pero se va ganando día a día.

¿Por qué influyen tanto las nuevas tecnologías, si no se sabe quién está detrás del teclado?
No creo que influyan tanto. Detrás de ellas, hay personas. Las redes están de moda, pero no son moda: han llegado para quedarse. Casi todo el mundo debe estar, y mejor hacerlo por iniciativa propia. Y no se trata de sumar seguidores, sino de mejorar tu propia marca, personal o empresarial.

¿En qué se diferencia la influencia de la manipulación?
Quien conoce las técnicas para influir en positivo, las conoce en negativo. Pero, a la larga, la negativa tiene un recorrido corto. La influencia es como el eco: te devuelve lo que das. La verdad, a la larga, es la mejor estrategia. Aunque decir la verdad no esté de moda.

Veo en su currículum que ha participado en más de cien crisis empresariales. Espero que no provocándolas.
No, no. Resolviéndolas. Las provocan otros.

Y ¿cómo se hace eso?
Actuando cuando una empresa no está preparada para resolver un marrón de dopaje, reputación o fusiones… Solo nos acordamos de Santa Bárbara cuando truena. No hay simulacro de crisis ni entrenamiento de líderes. Si sucede algo, se tira de improvisación o de contactos. No es suficiente.

Está involucrado en la formación de directivos. ¿Están los ejecutivos, como la serie, ‘Perdidos’?
Creo que son buenos en su campo, pero les cuesta trasladarlo. Necesitan mucha formación. Y mucha en comunicación. Una de sus grandes lagunas es que les horroriza hablar en público, tienen miedo a dar la cara. Y requiere tiempo aprender.

¿Influye usted en todos a los que da cursos y charlas?
Para eso me pagan. Para que aprendan cuatro cosas y las apliquen.

A usted la crisis le ha salido rentable.
Mi primer libro hablaba de claves para gestionarla. Pero salió en 2006. Nadie hablaba de ella aún, ni mi amigo Leopoldo Abadía. En el segundo, daba seis recetas para superarla. El 95% de empresas tiene alguna vez una crisis que afecta a su reputación. Pero algunas creen que nunca sufrirán ninguna. Es lamentable. A veces, la gestión de la crisis es peor que la propia crisis.

Le pregunto con el título de uno de sus libros. ‘Y ahora, ¿qué?’.
Yo diría que hay que separar la cri- sis que viene de fuera de la de ca- da uno. En la incertidumbre que vivimos, las noticias negativas afectan mucho. Hay que poner una barrera y comprobar hasta qué punto nos afectan. Y usar cuanto menos mejor palabras con connotación negativa como crisis.

CHEMA R. MORAIS

( Publicado en Heraldo de Aragón. Descarga aquí en .pdf )